Als Führungskraft hat man in der heutigen Zeit eine Vielzahl neuartiger Herausforderungen bewältigen – etwa der Fachkräfte-Mangel, Quiet Quitting oder auch neue Arbeitswelten (Stichwort „New Work“), um nur einige zu nennen.
Da sich die Arbeitswelten fortlaufend immer weiter verändern, muss auch das Konzept Führung überdacht werden.
Auch wenn Führungskräfte häufig versuchen, sich weiterzubilden und über die neuen Begrifflichkeiten wie etwa „New Work“ oder „digital leadership“ zu informieren, ist „Führung“ immer noch Ausdruck eines Denkens in starren Hierarchien: Führung oben, Geführte unten. Das zeigt sich in Freigabeprozessen in der e-Akte, der „cc-Kultur“ beim E-Mail-Verkehr oder den wöchentlichen Team-Jour-Fixen. Die Führungskraft ist die Obersachbearbeitung, die letzten Endes die Vermerke freigibt.
Insbesondere diese Teambesprechungen sind vielen Beschäftigten ein Dor im Auge. Die Führungskraft lässt sich von allen Mitarbeitern über Neuigkeiten informieren – während sich die restlichen Teammitglieder eher langweilen. Dies kostet stets einiges an Zeit, die die Beschäftigten auch für andere Tätigkeiten hätten verwenden können.
Was ist erfolgreiche Führung?
Es braucht in den Organisationen ein neues Führungsverständnis mit dem Fokus auf erfolgreiche Führung. Aber wann ist Führung erfolgreich?
Wenn das Team mit Führung besser performt als ohne. Das kann man über einen gewissen Zeitverlauf messen. Valide Kennzahlen, an denen gute Führung festgemacht werden kann, sind der Grad der Fluktuation oder auch die Krankheitsquote innerhalb des Teams.
Für den Fall, dass die Untersuchung zu dem Ergebnis führt, dass das Vorhandensein einer Führungskraft dem Teamerfolg nicht zuträglich ist, sollte über die Frage nachgedacht werden, ob das Team überhaupt eine durch die Organisation bestimmte Person benötigt, die es anleitet. Sollte dies nicht der Fall sein, könnte sich die eigentlich hierfür eingeplante Führungskraft entsprechend zurücknehmen und sich anderen Themen widmen.
Agile Führung
Führung wird agil: fachlich, auf Zeit, projektbezogen und durchaus auch als Vorschlag aus dem Team heraus. Als Konsequenz würde ein neues Karrieremodel entstehen: Aufstieg durch Übernahme von disziplinärer Führung fiele genauso weg wie die Aufwertungen von Stellen je nach Führungsspanne. An deren Stelle treten Fachkarrieren, wie es sie schon vielfach in der IT gibt. Hieraus erwächst ein klarer Auftrag an die Tarifvertragsparteien, entsprechende Regelungen hierzu in den Tarifverträgen zu verankern.
Auch das Konzept „Führen auf Probe“ könnte ausgeweitet werden. Beschäftigte können ausprobieren und Erfahrungen sammeln. Wenn jemand erkennt, dass Führung nichts für sie oder ihn ist, wird kein großes Risiko eingegangen, indem eine Person sich über mehrere Jahre in einer Führungsposition befindet, ohne dass er oder sie sich dort auch vollständig wohlfühlt.
Führung muss Freude machen
Ein zweiter Indikator für eine erfolgreiche Führung ist, wenn sich das Team wohlfühlt. Das erreicht man mit Wertschätzung und Unterstützung, Personalentwicklung und Förderung, der Schaffung eines Wir-Gefühls und Zusammenhalt. Auch diese Seite von Führung ist messbar. Zum Beispiel, in dem die Beschäftigten gefragt werden, ob sie ihre Führungskraft weiterempfehlen würden.
Menschen wollen unterschiedlich geführt werden. Während der eine viel Wert auf tägliche Anleitung und Feedback legt, kann der andere sehr gut ohne jeglichen Führungskontakt arbeiten. Führung ist und war schon immer ein Abwägungsprozess zwischen den Bedürfnissen des Teams und dem Führungsverständnis der Führungskraft.
